Lennart Hörling och Peter Hjörne har en hel del gemensamt. De är båda uppväxta i en tidningsmiljö och har vigt sina yrkesverksamma karriärer till att agera både ägare och publicister. Det går ganska snabbt att utläsa en gemensam humanistisk grundsyn och en nyfikenhet på ny kunskap, nya människor och en vilja att aktivt bidra till en positiv utveckling av samhället.
Lennart Hörling är VD och ägare till Nya Lidköpings-Tidningen (NLT). Han valdes in i Stampens styrelse 2009 och tog över ordförandeklubban efter Lennart Ohlsson-Leijon i maj förra året. Peter Hjörne är även han tredje generationens ägare till det som från början var en utpräglad lokal morgontidning.

Att stämma möte med två av landets mest erfarna publicister för att diskutera nödvändigheten av långsiktighet och förmågan att bygga hållbara och lönsamma allianser är spännande och lärorikt. Det blir målande beskrivningar av starka personligheter som har varit med och utvecklat dagstidningsbranschen genom åren.
Utan att bli allt för personlig och analyserande, så är det ändå ofrånkomligt att konstatera hur avgörande personkemin är, för att samarbetet ska bli fruktbart.
När Lennart Hörling tog den första kontakten i mitten på 1990-talet och undersökte möjligheterna att få trycka Nya Lidköpings-Tidningen på Stampens tryckeri, så var det en förfrågan som togs emot med viss tvekan. Peter Hjörne fick övertyga sina medarbetare om fördelarna med ett samarbetet för att det skulle kunna inledas.

Nästa test på samarbetet blev Bohusläningen som både Göteborgs-Posten och NLT hade uppvaktat. Dåvarande huvudägaren Gösta Walin var inte nämnvärt intresserad av att bli uppköpt av en större konkurrent trots en ganska skral ekonomisk utveckling för Bohusläningen.
I det låsta läget fungerande Lennart Hörling som den sammanförande länken och kunde med sin trovärdighet i branschen bidra till att Walin och Hjörne satte sig ner och tog en ordentlig diskussion.
Parterna kunde efter långa förhandlingar enas och förvärvet blev av 1997. Gösta Walin blev delägare i Bohusläningen Intressenter AB, ett ägar- och dotterbolag till Mediabolaget Västkusten. Konturerna till Stampen-gruppen började ta form och sedan följde flera avgörande affärer slag i slag de närmaste åren. Viktigast var bildandet av tryckerikoncernen V-TAB och några år senare förvärvet av VLT 2004 och Centertidningar 2005.

De senaste 15 åren tillsammans med Stampen har varit de absolut roligaste i min karriär som företagare och publicist. Jag har haft kul varje dag och fått massor av extra syretillförsel.

Lennart Hörling, styrelseordförande för Stampen AB och VD och ägare till Nya Lidköpings-Tidningen.

Vad var det som fick er att ta steget till att samarbeta när det gäller förvärvet av Bohusläningen och sedan bygga vidare på Stampen-gruppen?
LH – För en mindre aktör som NLT var det helt avgörande för tidningen och bolagets utveckling att söka samarbete. I första hand för att kunna dela på kostnader för tryck och distribution. Bohusläningen hade tidigare sonderat terrängen med NLT, men vid det tillfället hade vi inte de ekonomiska musklerna för ett förvärv. Tillsammans med Stampen blev det dock möjligt.
– Sedan måste jag framhålla Tomas Brunegårds engagemang, visionära arbete och en modig ägare i familjen Hjörne.
PH – I ett större perspektiv såg vi att mediebranschen var tvungen att kunna förändras för att utvecklas på ett bra sätt. Delar av detta såg vi redan 1973 då GT förvärvades och senare såldes till Bonnier. Så tankarna på en bransch som behövde konsolideras för att överleva har vi burit med oss länge.
– Sedan gäller det att ha tur, tajming och skicklighet. Förvärvet av Bohusläningen låg rätt i tiden och vi fick en partner i Lennart Hörling som hade samma värdegrund och ville bygga upp en verksamhet på lång sikt. Vi är båda övertygade om nyttan av det tålmodiga kapitalet.

Men är det inte i dagens näringsliv omodernt att vara långsiktig och tålmodig?
PH – Det är säkert inte modernt men helt avgörande om man ska lyckas i vår bransch. För de aktörer som vill nå framgång är det av yttersta vikt att kunna stå för trovärdighet och kunskap och därmed förtjäna människors förtroende. Det bygger man inte upp på en natt.
– Journalistik är en färskvara, den uppstår och försvinner lika snabbt. Men att driva en framgångsrik journalistisk verksamhet kräver långsiktighet. Om detta råder det ingen tvekan. Bygger man som Stampen dessutom allianser och partnerskap fungerar inte kortsiktiga förhållanden.
LH – Håller helt med Peter. I vårt tänkande måste vi som företagsledare vara långsiktiga. Det kan vi se både i vår egen och andra branscher. Det finns flera exempel som visar att bolag med kontinuitet på ledningsnivå också haft den bästa lönsamheten över tid.

Hur vanligt är det att familjeföretag allierar sig med andra företag eller för den delen med andra familjeföretag?
PH – Hur vanligt det är har jag faktiskt ingen aning om. Jag värjer mig också mot bilden av att familjeföretag är något som sköts vid köksbordet och är en intern angelägenhet för familjen. För Stampen har det varit en självklarhet att vi agerar professionellt i alla led.
– Vi måste ha de bästa, mest talangfulla och motiverade medarbetarna på alla positioner och på alla nivåer. Det är viktigt att både ledning och styrelse består av självständiga personer med stark integritet. De vill inte ha en ägare som ryggsäck i det operativa arbetet. Ägarna och ledningen måste visa respekt för de olika rollerna och ”institutionerna” i koncernen.
LH – Jag har en något annorlunda utgångspunkt som representant för ett mindre familjeföretag. Jag vet att många familjeföretag varken vill eller vågar lyfta blicken. Men för att överleva i mediebranschen krävs det att mindre aktörer kan hitta allianser. Synergier när det gäller tryck och distribution har vi redan lyft fram och behovet kanske är ännu större när det gäller att kunna dela på kostnader för att utveckla ny teknik.
– Sedan kan jag bara konstatera att de senaste 15 åren tillsammans med Stampen har varit de absolut roligaste i min karriär som företagare och publicist. Jag har haft kul varje dag och fått massor av extra syretillförsel, det får man inte vid köksbordet.

Journalistik är en färskvara, den uppstår och försvinner lika snabbt. Men att driva en framgångsrik journalistisk verksamhet kräver långsiktighet.

Peter Hjörne, majoritetsägare i Stampen AB och politisk chefredaktör för Göteborgs-Posten.

Ett idébygge som Stampen och partnerskap inom mediebranschen är inte helt vanliga företeelser. Vad är nyckeln till framgångarna?
LH – För mig som ändå har kunnat betrakta verksamheten utifrån, så står det fullständigt klart att själva idén med allianser var väl genomtänkt och förankrad. Tomas Brunegård och Peter Hjörne hade gjort hemläxan grundligt och det fanns en affärsmodell som fungerade från början och fortfarande fungerar.
– I början var det många olyckskorpar som hördes i branschen. Göteborg-Posten var i kraft av sin storlek nästan hotande, men när andra såg att det funkade mellan mig och Stampen, så var det en isbrytare som gjorde det enklare att bygga allianser. De kunde också konstatera att jag trivdes och att vår verksamhet som publicist och affärsdrivande företag fick en positiv utveckling.
– Idag får Stampen mängder av förfrågningar om nya samarbeten från andra aktörer och det gäller på både nationell och internationell nivå. Sedan är det också minst lika roligt att kunna konstatera att talangfulla människor i alla åldrar vill vara med och bygga upp Stampen-gruppen.
PH – Det kan vara på sin plats att komma ihåg att regelrätta förvärv hade vi aldrig mäktat med på egen hand och därför var vi tvungna att sälja in själva idén. Visst fick vi utstå mycket gliringar i början men när vi nu har stått pall för en tuff lågkonjunktur så har vi onekligen bevisat att vi klarat testet. Eller som engelsmännen säger: The proof of the pudding is in the eating!
– När sedan alla väl är med på vagnen så gäller det också att visa respekt. Vi måste vara långsiktiga, sanningsenliga och alla ska kunna göra en god affär. Att vara ömsesidigt generös tror jag är avgörande i de flesta relationer.
– En del av idébygget handlar om att vara starka tillsammans. Har vi en rationell produktion skapas det också resurser att satsa på journalistiken, även om vi inom detta område också har som mål att vara effektiva.
– Vi klarade av lågkonjunkturen för att vi i god tid hade börjat rationalisera. Det gav också möjligheter att samtidigt satsa på utvecklingsprojekt. Den ekvationen hade dagstidningarna i gruppen, var för sig, inte klarat av.

Kommer idébygget även att testas internationellt?
PH – Klart vi ska. Idébygget handlar om att hitta balansen mellan stort och litet, gammalt och nytt, moget och entreprenöriellt. Ett sätt är att satsa utanför landets gränser. Det är svårt men samtidigt berikande, då får vi tillgång till andra strömningar och idéer och vi kan bidra med våra kunskaper. Vi vill växa och då är det naturligt att expandera utomlands.
LH – Det är ingen hemlighet att Stampen ska fördubbla sin omsättning och verksamhet inom ett antal år. Då är den svenska marknaden för liten om det målet ska uppfyllas.

Kan ni känna en rädsla eller se en risk i att växa för snabbt eller bli en för stor aktör?
LH – Inte så länge Stampen är ett familjeföretag. Hamnar vi på börsen skulle det kunna finnas en sådan risk, men det är inte aktuellt med en börsnotering. Den här typen av medieföretag mår bra också utanför börsen, eftersom verksamheten bygger på en värdegrund och att vi har en viktig uppgift att fylla i samhället.
PH – Jag har aldrig tvekat om att vi var rätt ute med det vi ville skapa. Det enda som skulle kunna sätta käppar i hjulet är om vi blir övermodiga och tror vi kan gå på vattnet. Att våga satsa och kombinera en offensiv inställning med ödmjukhet är en bra mix.